Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält
Dieser Podcast entwickelt eine wissenschaftliche Perspektive auf Organisationen und zeichnet nach, was sie zusammenhält. Er erklärt, wie Organisationen funktionieren, wie Konflikte zwischen Abteilungen verhandelt werden und warum der Laden trotz scheinbarer Unwissenheit läuft. Ein Projekt von Prof. Stefan Kühl, Organisationssoziologe an der Universität Bielefeld, und Andreas Hermwille, Metaplaner.
Folgen
#115 Wie Bürokratie-Abbaumassnahmen viel bewirken - außer den Abbau von Bürokratie
In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was die vier gängigen Maßnahmen zur Entbürokratisierung in der Praxis tatsächlich bewirken – und warum ihre Effekte oft anders ausfallen als beabsichtigt.Aufwandsberechnungen erzeugen den Schein von Objektivität. Die Zahlen, die dabei entstehen, sind hoch konstruiert – und werden von den Ministerien, die sie berechnen, strategisch einge
#114 Rules as Written vs. Rules as Intended: Über Herausforderungen beim Bürokratieabbau
Wie funktioniert Bürokratieabbau? Welche Mittel kennt der Diskurs, wie werden diese eingesetzt?Themen der Folge:Aufwandsberechnungen und Praxischecks: Wie man den Erfüllungsaufwand von Gesetzen quantifiziert – und warum das vor allem ein Instrument für Entbürokratisierungsspezialisten innerhalb von Ministerien istGesetze befristen oder austauschen: Die Idee, dass für jedes neue Gesetz ein altes we
#113 Im Regel-Dilemma: Wie die Politik gleichzeitig Bürokratie kritisiert - und mehr erzeugt
In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, wer Bürokratiekritik eigentlich vorantreibt – und welche Interessen dahinter stecken. Stefan Kühl benennt drei Akteure, die alle Bürokratie kritisieren, aber aus sehr unterschiedlichen Gründen.In dieser Folge:Warum Verwaltungen selbst Bürokratie als Argument einsetzen – gegenüber Bürgern, aber vor allem gegenüber der Politik, um Handlun
#112 Wenn oberstes Ziel das Einhalten des Prozesses ist: Die Probleme von Bürokratie
In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was man Bürokratie zu Recht vorwerfen kann. Stefan Kühl benennt drei Probleme, die sich aus dem Wesen von Konditionalprogrammen ergeben.In dieser Folge:Warum bürokratische Regeln wuchern: Jede Unklarheit in einem Wenn-Dann-Programm lädt zur Präzisierung ein – und Entbürokratisierungsmaßnahmen tragen oft selbst zur Ausweitung beiWarum Ko
#111 Bürokratie: Die Heldin, die wir nicht verdient haben
Für ein so beschimpftes Management-Konzept hat Bürokratie erstaunlich viele gute Seiten. Andreas Hermwille und Stefan Kühl beleuchten einige von ihnen:Warum Konditionalprogramme Effizienz ermöglichen: Wer weiß, wie ein Prozess abläuft, kann ihn optimieren – und muss das Rad nicht jedes Mal neu erfindenWie Bürokratie Gleichbehandlung sichert – und warum die Empörung über Ausnahmen zeigt, dass die N
#110 Die Wenn-Dann-isierung der Organisation
In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was Bürokratie im Kern ausmacht – und Stefan Kühl macht einen eigenen Definitionsvorschlag. Bürokratie, so Kühl, lässt sich auf ein einziges Merkmal zurückführen: Wenn-Dann-Regeln, also Konditionalprogramme. Wenn ein bestimmter Impuls eintrifft, muss auf eine festgelegte Weise gehandelt werden.Im Einzelnen geht es um:Was Konditionalprog
#109 Herrschaft durch "Aktenkundigkeit": Max Webers Bürokratiebegriff
In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was nach Max Weber Bürokratie ausmacht. Zum einen geht es dabei um die Orientierung von Bürokratie als eine Herrschaftsform neben anderen: charismatischer Herrschaft, bei der man einer Person folgt, und traditionaler Herrschaft, bei der man Dinge so tut, wie man sie schon immer getan hat. Zum anderen geht es um eine Liste von Merkmalen,
#108 Bürokratie: Erfunden, um beschimpft zu werden
In der neuen Staffel von „Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigen sich Andreas Hermwille und Professor Stefan Kühl mit Bürokratie. Was ist Bürokratie, wie entsteht sie, warum ist sie so dankbar als Gegenstand von Kritik und Beschimpfung?In der ersten Folge beschreibt Stefan Kühl, welche drei Aspekte von Bürokratie er im Fokus hat: die Kritik an zu viel Staatdie Kritik an zu viel Regulierungun
#107 Managementmoden betrachtet in Sach-, Sozial- und Zeitdimension. Staffelabschluss
Mit dieser Folge beenden wir die Staffel über Managementmoden. Zum Abschluss schauen wir uns das Für und Wider ihres Einsatzes mithilfe der Sinndimensionen an:Wann will ich ein Ready-Made-Konzept, wann eineManagementmode mit großen Worten und viel Raum zur Ausdeutung?Wie kommuniziere ich über die Einführung einerManagement-Mode? Warum ist es wichtig, zwischen der Botschaft an die Mitarbeitendenund
#106 Matrixorganisationen: Zwei Nachteile zum Preis von einem
In der Welt der Managementkonzepte und -moden sind Matrixorganisationen eine ungewöhnliche Erscheinung. Sie haben nie die Aufmerksamkeit und den Hype erfahren wie manch anderes Organisationsmodell - sind aber im Einsatz, seit es moderne Unternehmen gibt.Tatsächlich gibt es erste Kritiken an Matrixorganisationen bereits in den 20er Jahren. Man fand sie gewissermaßen schon schlecht, bevor sie bekann
#105 SAFe enough to try? Was passiert, wenn man die Komplettlösung einkauft
Diese Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl ein Fallbeispiel: In einem französischen Unternehmen wurde als Antwort auf eine komplexe Problem-Lage das Management-Konzept SAFe eingeführt.Stefan Kühl hat die Situation bezüglich der Einführung beraten und beschreibt, wieso man sich dennoch für eine gewaltige Transformation entschieden hat, wenn es eigentlich nur spezifische, kleinere Prob
#104 "Wir hätten gern alles" - der Reiz von Ambidextrie als Managementmode
Die meisten Business-Ratgeber sprechen darüber, dass es im Management vor allem um schwierige Entscheidungen geht. Man kann nicht alles haben. Choose your darlings. Das Leben ist kein Ponyschlecken. Und so weiter.In Konzepten, die dagegen mit Ambidextrie, also Beidhändigkeit werben, geht es darum, dass man sehr wohl zwei Dinge gleichzeitig haben kann. Nur müssten die Mitarbeitenden dafür angemesse
#103 Diese 3 Elemente findet man in jeder Managementmode
Entlang der Argumente aus Prof. Stefan Kühls Buch "Managementmoden produktiv nutzen" identifizieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Kernelemente, die jede Managementmode auszumachen scheint.
#102 Agilität nimmt hinweg die Sünde der Welt - über die Parallelen zwischen Managementmoden und Religion
Um ihr Publikum zu erreichen, machen Managementmoden weitreichende Versprechen. Man bleibt nicht beim Verbessern der Arbeit stehen: Das ganze Lebensgefühl, ja die Gesellschaft soll davon profitieren, wenn man bestimmten Managementmoden folgt.Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.
#101 Bitte nicht mit Begeisterung füttern: Umgang mit Managementmoden in freier Natur
Als Mitglied einer Organisation hat man nicht immer die Wahl, ob man es mit Managementmoden zu tun bekommt oder nicht. Die Entscheidung wird häufig an anderer Stelle getroffen. Wie findet man pragmatischen Umgang mit der Mode und ihren Begleiterscheinungen?
#100 "Dieses Organigramm fundiert auf der Relativitätstheorie" - über die Wissenschaftsorientierung in Managementmoden
Wieso ist es für Management-Entscheidungen wichtig, sich auf Wissenschaft beziehen zu können? Welches Problem wird gelöst, wenn man eine Studie zitieren kann?Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann?Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.
#99 Ohne meinen Methodenkoffer gehe ich nicht aus dem Haus: Über Toolifizierung von Managementmoden
Wieso brauchen Managementmoden so viele Tools zu ihrer Unterstützung? Wie sehr müssen Tools und Managementmode miteinander verknüpft sein?Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?
#98 Wieso man eine Organisation schlecht redet, um sie zu ändern
In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die Erzählungen von Management-Moden.Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.
#97 Management-Moden zum Selbermachen: Ein Do It Yourself Kurs
Was sind die Zutaten für eine Management-Mode? Wo fängt man an?In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die grundlegenden Zutaten, die benötigt werden. Der Anfang ist dabei: Ein Überbetonen des einen Strukturelements, zur Lösung aller anderen.Hier geht es zur erwähnten Folge über Valve und flache Hierarchien.
#96 Neue Staffel: Managementmoden produktiv nutzen
Eine neue Staffel "Der ganz formale Wahnsinn" beginnt!Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden?Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus?Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel er
#95 Wieso es keine Chance auf einheitliche Standards in Beratungen gibt
Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards.Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwil
#94 Wer die Materie nicht versteht, kann auch den Prozess nicht moderieren
Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht?Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Ver
#93 Zufriedenheit ist kein Maßstab: Warum Change-Prozesse nicht an Kundenfeedback gemessen werden sollten
Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess?Sie stellen infrage, ob Kundenzufriede
#92 Manchmal muss man Probleme verschweigen, um andere Probleme zu lösen
"Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge.Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern geteil
#91 Wenn alle mit den Veränderungen zufrieden sind, gab es keine
Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen.Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief.Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.
#90 Wieso selbst das heißeste Management-Tool nur kühlen Pragmatismus verdient
"Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorü
#89 Wieso Change-Prozesse vorzeigbare Erfolge brauchen
"Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.Aber wie zeigt man G
#88 Wieso erst beim Verändern klar wird, was verändert werden soll
Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:Das ist die Ausgangssituation.Da wollen wir hin.Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nic
#87 Wieso erst der Zeitraum zwischen zwei Workshops die Veränderung bringt
Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar.Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse:Gesagtes wird neu überdacht,Teilnehmende tauschen sich aus, hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war.Daraus folgt, dass nicht nur der Wo
#86 Wieso sich Projektgruppen nicht für Change Management eignen
Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten.Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut.Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entwic
#85 Wieso es nie gelingen wird, gemeinsam an einem Strang zu ziehen
Diese Folge beschäftigt sich mit den Tücken der Arbeitsteilung. Denn eine Herausforderung für jede Veränderung ist, dass je nach dem welche Arbeit jemand in der Organisation wahrnimmt, sein Blick auf das was gut ist und was anders werden soll, ein anderer ist.Arbeitsteilung führt dazu, dass nicht alle an einem Strang ziehen. Die unterschiedlichen Interessen sind nicht nur gespielt, nicht nur gespe
#84 Jetzt passt es vorne - davor schlackert es hinten. Wieso jede Veränderung ihre eigenen Problemen mitbringt
In dieser Folge diskutieren Hermwille und Kühl, wieso es bei jeder Organisationsveränderung nicht nur darum gehen kann, die aktuellen Probleme der Organisation zu lösen. Denn: Jede Veränderung bringt zwangsläufig Folgeprobleme mit sich. Diese „Lösungsprobleme“ müssen bei der Problemlösung immer schon mitgedacht werden.
#83 Sieht aus wie Knete, ist Beton: Wie man entdeckt, welche Teile einer Organisation verändert werden können
Mit einem dicken Filzstift über einem Organigramm oder einem Prozesshandbuch stehen, Regeln streichen, Abteilungen neu sortieren, macht Spaß - aber wie viel Änderungen kann man wirklich umsetzen?In der Praxis erreichen die Fantasien des Veränderungsmanagement schnell ihre Grenzen. Die Grenzen des Gesetzes, etwa: Manche Methoden, die ein Vertrieb gerne nutzen würde, sind leider illegal (findet der
#82 Wieso man Kultur nur indirekt verändern kann
Wie gelingt es, die Arbeitsweisen in einer Organisation zu verändern? Wie wird eine Abteilung offener für Innovation? Warum halten Mitarbeitende so lange am Alten fest, wenn das Neue so viel Verbesserungen für ihren Alltag verspricht?In dieser Folge geht es darum, dass viele Veränderungsprojekte die Kultur einer Organisation verändern wollen, die ungeschriebenen Gesetze der Zusammenarbeit, die Reg
#81 Wie ein Change-Projekt scheitert, bevor es beginnt
Es gibt wenig in Organisationen, womit man mehr Fehler machen und mehr Menschen verärgern kann, als mit einem Veränderungsprojekt.Vom Ziel der Veränderung, über die gewählten Mittel, über die Einbindung der wichtigsten Akteure, zur Kommunikation in die gesamte Organisation gibt es bei jedem Schritt die Chance, organisationales Porzellan umzustoßen.Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn&
#80 Ganz normal und doch besonders? Schlussgedanken über Familienunternehmen
Wir ziehen in der letzten Folge der Staffel Bilanz:
Wie besonders sind Familienunternehmen im Verhältnis zu anderen? Wie unterscheiden sich die Strukturen etwa von einem kleinen Verein, in dem auch jeder jeden kennt?
Und was bringt die Zukunft: Organisation und Familie sind unabhängig voneinander zu Anfang der Industrialisierung entstanden. Wo entwickeln sich beide hin?
# 79 Superreiche Familien und ihre Unternehmen
Wenn man nicht nur reich werden will, sondern superreich, gibt es in Deutschland eigentlich nur eine Option: Man muss Erbe eines Familienunternehmens sein, das über Generationen wachsen konnte.
Die Verbindung aus Reichtum, Erbe und Familienunternehmen ist so auffällig, dass sich eine Forschungsgruppe am des Max-Planck-Instituts mit ihr beschäftigt.
In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andr
#78 Oh, ich will jetzt gleich König sein! - Nachfolge(konflikte) in Familienunternehmen
Ein großes Lebenswerk soll in die richtigen Hände gehen. Wer kann es weiter aufbauen? Wer ist die richtige Person, die den Frieden im Innern sichert und die äußeren Konflikte nicht rein lässt? Wer ist angesehen bei den Mächtigen im engen Kreis, die nur auf ein Zeichen von Schwäche warten, um am Stuhl zu sägen?
Wenn es um Fragen der Nachfolge geht, sind die Parallelen zwischen Organisationen und K
#77 Überleben tradierte Geschlechterrollen in Familienunternehmen länger?
In dieser Folge wird die Rolle von Geschlechternormen und deren Wandel in Familienunternehmen
diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:
1. Historische
Perspektive und gesellschaftlicher Wandel:
Entwicklung von
Frauenrechten in der Wirtschaft (z.B. eigene Kontoführung erst ab 1962)
Frage nach der
Persistenz traditioneller Geschlechterrollen in Familienunternehmen
Einfluss
gesellschaftlic
#76 Menschen als Umwelt der Organisation - auch in Famileinunternehmen?
In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen Menschen als Organisationsmitglieder und ihrer Rolle als Familienmitglieder in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:
1. Die Person als Umwelt der Organisation:
Grundsätzlich sind Menschen nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle Teil der Organisation
in Familienunternehmen gibt es Ausnahmen für Familienmitglieder
Persönli
#75 "Warte bis mein Vater davon hört!" - Über schwierige Interaktionen (v.a. in Familienunternehmen)
In dieser Folge wird die besondere Dynamik von Interaktionen und Kommunikation in Familienunternehmen diskutiert, inspiriert durch die TV-Serie "Succession".
Folgende Hauptthemen werden behandelt:
1. Das Konzept „Eigenrecht der Situation":
Face-to-Face-Interaktionen entwickeln eine eigene Dynamik
Formale Organisationsstrukturen und die Regeln von Interaktionen existieren parallel
Situationen
#74 Familien werden demokratischer - Familienunternehmen auch?
In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen modernen Familienstrukturen und traditionellen Hierarchien in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:
Wandel der Familienstrukturen:
Entwicklung von patriarchalischen zu
demokratischeren Familienmodellen
Moderne Familien setzen verstärkt auf
Verhandlung und Mitsprache
Veränderte Rolle von Kindern in der Familie übe
#73 Vertrauen ist gut, Verwandtschaft ist besser: Personalfragen im Familienunternehmen
Darum geht es in dieser Folge:
Personenvertrauen in Familienunternehmen:
• Familienmitglieder sind berechenbarer, da man ihre Geschichte und ihr Verhalten kennt.
• Dieses Vertrauen ist besonders in frühen Phasen der Unternehmensgründung wichtig.
• Beispiele: Geschwister gründen gemeinsam ein Unternehmen, Ehepartner arbeiten zusammen.
Vor- und Nachteile von Familienbindungen in Organisationen:
#72 Was macht ein Familienunternehmen aus?
Vom Unternehmen mit Milliardenumsatz zum Subsistenzhof, der nur von Familienmitgliedern geführt wird: Die Spanne, was unter dem Begriff "Familienunternehmen" alles geführt wird, ist groß.
Was ist der gemeinsame Nenner? Wieso kommen Familien und Unternehmen eigentlich so gut zusammen? Trifft dieser Eindruck überhaupt zu?
Und in welchen anderen Organisationen sehen wir Synergien mit Familien?
#71 Wir machen Schluss - oder ein Kind: Über die Kopplung von Partnerschaft und Elternschaft
Wieso ist es eigentlich soziale Norm, dass einer Elternschaft eine Paarbeziehung vorausgeht? Wieso ist diese Kopplung "riskant", wie Hartmann Tyrell es formuliert?
Quellen zu dieser Folge:
https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/familien-und-organisationen/
Tyrell, H. (1983b). Familie als Gruppe. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsycho-logie, Sonderheft 25, (S. 362–
#70 Familie und Organisation: Gemeinsamkeiten und Unterschiede
Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Familie und Organisation.
Was passiert, wenn man beides zusammen nimmt - im Familienunternehmen?
Die 1. Folge bespricht Familien im Vergleich zur Organisation.
Was haben sie gemeinsam?
Welche Unterschiede bestehen?
Wie haben sich Familie und Organisation im Laufe der Geschichte entwickelt?
#69 - Schluss: Was können Organisationen von Bewegungen übernehmen?
Zum Abschluss schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl erneut auf das Verhältnis Organisation und Bewegung: Wie weit ist es möglich, Aspekte von Bewegung zu übernehmen? Was kann man insgesamt von Bewegungen lernen, für die eigene Organisationsgestaltung?
#68 Vereinsliebe: Wie funktionieren Sportbewegungen?
Sportbewegungen sind besonders spannend für eine Organisation. Hier hat man Menschen, die ihre Freizeit und teilweise ihr ganzes soziales Leben ganz um einen Verein, also eine Organisation strukturieren.
Wie entsteht dieses Level von Comittment? Und was sind die Werte, die Sportbewegungen haben?
#67 Ist New Work eine Bewegung?
Wir sprechen in dieser Folge über Bewegungen in der Wirtschaft. Und ganz besonders über New Work:
Was ist der einende Wert von New Work? Kann eine Bewegung Erfolg haben, die die Arbeitskultur in ganz unterschiedlichen Wirtschaftsunternehmen adressiert? Sind überhaupt die Unternehmen der Adressat? Oder geht es hier mehr um Selbstversicherung?
#66 Beispiele: Bewegungen in Politik & Religion
Wir schauen auf beispielhafte Bewegungen in Politik und Religion: Was sind typische Phänomene? Wer wird von der Bewegung adressiert? Wie sehen die drei Säulen einer Bewegung, Werte, Assoziierung und Führung, jeweils aus?
Mehr über die Forschung von Leon Festinger
Hörstück im Bayerischen Rundfunk
In Geo
Mehr zu Heaven's Gate:
Ausführlicher Artikel im SPIEGEL
Podcast "Sekten und Kulte&quo
#65 "Be part of the movement" - wenn Organisationen Bewegungen kopieren
Diese Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Zusammenhänge zwischen Bewegungen und Organisationen:
Brauchen Bewegungen immer Organisationen, um erfolgreich zu sein?
Gibt es eine andere Lösung, als sich zu verorganisieren und damit starren Regeln und bürokratischen Ordnungen zu unterwerfen, wenn eine Bewegung bestehen will?
Und wie funktioniert das umgekehrt: Wie kopieren Organis
#64 - Natural Leadership? Wie man einer Bewegung zu Einfluss kommt
Da Bewegungen keine festen, formalen Strukturen haben, können sie auch nicht über Anführer oder Anführerin entscheiden.
Wie schafft man es, in so einer Situation zu Entscheidungen zu kommen, etwa wenn es darum geht, sich auf Ziele zu einigen?
Wie kommen bestimmte Menschen in die Position, dass ihre Stimme mehr Gehör findet?
Können sich Organisation hier abgucken, um selbst besser Führungskräfte
#63 Echte Überzeugung oder nur Spaß am Fahne schwenken? - Über Mitgliedschaft in Bewegungen
Wann gehört man zu einer Bewegung dazu?
Was sind legitime Gründe, eine Bewegung zu unterstützen – und was nicht?
Im Vergleich zur Organisation besprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille, welche Motivationen, an einer Bewegung teilzunehmen, darstellbar sind und welche der Sache eher schaden.
#62 - Größer als wir selbst: Was Bewegungen antreibt
Organisationen haben Ziele, Familien haben ihren privaten, intimen Kern, den sie mit niemandem anders teilen - was haben Bewegungen als Fundament?
Stefan Kühls These ist, das sogenannte "Letztelement" von Bewegungen sind Werte. Unter bestimmten Umständen können Werte mobilisierungsfördernd sein - also eine Gruppe an Menschen in ihrem Namen zusammen bringen.
Andreas Hermwille und Stefan
#61 - Was ist eine Bewegung?
Auftakt für Staffel 5:
Entlang des Forschungsinteresses von Stefan Kühl werfen wir einen Blick auf gesellschaftliche Bewegungen.
In der ersten Folge geht es um diese Fragen:
Was macht Bewegungen für Soziolog*innen interessant?
Wie finden Bewegungen heraus, was sie erreichen wollen?
Wie wird man Teil einer Bewegung - und wer entscheidet das überhaupt?
#60 Wie viele Entscheidungen sind wirklich Dilemmata? Über Ambidextrie
Zum Abschluss der Staffel über Dilemmata diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl, wann man sich in Organisationen wirklich für das Eine und damit gegen das Andere entscheiden muss. Oft funktioniert doch auch ein „Sowohl als Auch.“ Oder?
Das Transskript zur Folge und weiterführende Links gibt es hier.
#59 "Welcome to Flatland" - Strukturentscheidungen und ihre Folgen am Beispiel von Valve
Valve ist ein Softwareunternehmen, vielen vielleicht nur bekannt als Entwickler des "Killerspiels“ Counterstrike. Die betreiben außerdem aber die weltweit größte Plattform für Computerspiele, „Steam“. Mittlerweile zehn Jahre ist es her, dass ihr Handbuch für Neueingestellte „versehentlich“ veröffentlicht wurde.
Der Link zum Handbuch, den erwähnten Quellen und die ganze Folge zum Nachlesen gibt es
#58 Unser Erfolgsrezept: Wir reden nicht miteinander. Über die Probleme der Transparenz.
Ist Transparenz in Organisationen für irgend etwas gut? Transparente Gehälter sorgen für Streit, transparente Entscheidungsprozesse lähmen die Abläufe, und eine transparente Schauseite irritiert die Umwelt einer Organisation. Warum sollte man also ein Interesse daran haben, transparent zu arbeiten?
#57 Können Mitarbeitende "zu gut" in ihrem Job werden? Über Personal-Probleme (Teil 2)
Man stellt sich eigentlich vor, dass für Expertise im Job die Regel "viel hilft viel" gilt. Warum soll es für die Organisation ungünstig sein, wenn ihre Mitglieder schneller, besser und vernetzter arbeiten können? Doch gerade in der Vernetzung stecken Probleme: Wenn sich Mitarbeitende zu stark auf die Anforderungen aus der Umwelt einstellen, zum Beispiel.
#56 Lieber gar nicht einstellen, als die Falschen einstellen? Das Dilemma mit dem Personal (Teil 1)
Wie können Organisationen damit umgehen, wenn sie keine neuen Mitglieder finden? Welche Möglichkeiten haben sie, ihre Entscheidungen zu vereinfachen, wenn sie dann mal welche finden? Wann ist es besser, das Personal gar nicht selbst zu stellen - sondern andere die Aufgabe machen zu lassen?
Über die Fragen rundum Rekrutierung, Outsourcing und gute Teamzusammenstellungen.
#55 Schnell wie die Feuerwehr: Wie schaffen es Einsatzorganisationen, ihre Aufgaben zu erfüllen?
In so mancher Grafikagentur, Versicherung oder Logistikzentrale werden Vorgesetzte auf die scheinbare Langsamkeit ihrer Mitarbeitenden schauen und sich fragen: Warum sind wir so lahm, während es andere Organisationen gibt, die Geschwindigkeit zu ihrem Markenzeichen gemacht haben? Wie machen die das?
Ähnlich neidisch wird oft auf die gemeinschaftliche Kultur in solchen Organisationen geblickt. Wo e
#54 "Niemand verlangt Überstunden von dir - wenn es morgen fertig ist, reicht das"- Über Achtsamkeit & Zeit
Darum geht es in dieser Folge:
Wie verteidigt man seine persönliche Zeit gegen die Organisation? Wie schafft man es besser, "Nein" zu sagen bei Wünschen von Vorgesetzten und Kolleg*innen? Wie können Organisationen Verhältnisse schaffen, in denen auf Zeit mehr geachtet wird? Und wie weit reicht der Einfluss von Organisationen überhaupt, wenn es gesellschaftliche Norm ist, dass mehr Arbeiten etwas G
#53 Du sagst Reserve? ich sag Ballast! Über den Umgang mit Überschuss
Was kann man in Organisationen alles zu viel haben?
Natürlich: Personal. Und damit auch Zeit. Arbeitsgeräte. Arbeitsraum. Aber auch zu viel Produktion ist denkbar - wenn die Ware nicht schnell genug weg kommt. Wie gehen Organisation mit Überschuss um - und wer entscheidet überhaupt, was Überschuss und was "kann man bestimmt noch brauchen!" ist?
#52 "Organisiert Euch selbst, das ist ein Befehl!" Über den Widerspruch der Selbstorganisation
Warum der Begriff "Selbstorganisation" schon schwierig ist, wieso Selbstorganisation überraschenderweise zu konservativen Strukturen führt - und wie sich Hierarchie und agile Teams miteinander vertragen.
Transkript zur Folge auch in Kürze hier.
Die Artikelempfehlung: "Wenn agile Teams bei der Hierarchie anklopfen müssen"
#51 Was kostet deine genuine Begeisterung? - Über Identifikation
Andreas Hermwille: Ich bin persönlich kein besonders großer Fußballfan, kann mich aber einer gewissen Faszination für die Mechanismen in Profifußballclubs nicht erwehren. Hier versuchen Arbeiterorganisationen, in denen ungefähr die gleichen Regeln gelten wie bei einer Bank, einem Reinigungsdienst oder einem Restaurant, ihre Ziele und Aufgaben zu erfüllen. Doch der Unterschied ist, dass tausende Me
#50 Gib mir die Mittel, ein Ziel find ich schon selbst: Über Zieloffenheit
Eine Organisation kann nur funktionieren, wenn alle Mitglieder wissen, was sie zu tun haben. Da wirkt die Idee, dass man die Ziele von Organisationsmitgliedern gar nicht so genau bestimmen muss, ziemlich kontraintuitiv. Über das Dilemma zwischen Strategieplanung und Zieloffenheit.
Link zum Transkript:
#49 Wer hat DAS bitte bewilligt?! - Über das Zuweisen von Verantwortung
Organisationen lieben klar umrissene Aufgaben und fest vereinbarte Erwartungen. Bestenfalls ist immer eindeutig geregelt, wer „sich hinter die Sache klemmt“, „den Ball fängt“ oder „das Thema auf der Agenda hat“ – um nur ein paar Phrasen zu zitieren, wie Verantwortlichkeiten im organisationalen Alltag benannt werden.
Doch manchmal scheint es auch zu helfen, ein Gremium oder die ganze Organisation v
#48 Alle dürfen frei entscheiden - solange sie so entscheiden wie ich. Zentralisierung vs. Dezentralisierung
Kommen die Entscheidungen besser alle aus einer Hand und gelten für alle? Oder vertraut man besser auf die Expertise der Bereiche und lässt sie selbst entscheiden? Beides geht nicht. Was bringt wann mehr, was sind typische Probleme?
Wir diskutieren die Vor- und Nachteile dieser Grundsatzfrage der Organisationsstruktur, unter anderem mit diesen Themen:
1) Wieso Dezentralisierung so einen guten Ruf
#47 Gibt es die Innovations-Überdosis? - über das Dilemma zwischen Stabilität und Erneuerung
Wie stellt man eine Organisation eigentlich richtig auf – zwischen Stabilität und Veränderung, zwischen „etwas Neues entwickeln“ und „am Alten festhalten“? Wie kann Veränderung und Anpassung zum Problem werden?
Das Skript zur Folge:
https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-innovation
#46 Auftakt Staffel 4: Dilemmata in Organisationen. Wieso es keine perfekten Lösungen gibt.
Will man klare Ziele oder weite Interpretationsmöglichkeiten? Sollen die Mitarbeitenden von der Sache stark überzeugt sein, oder flexibel einsetzbar sein? Ist es besser, wenn alle Fäden an einer Stelle in der Organisation zusammenlaufen, oder soll den Bereichen Autonomie gewährt werden?
Ständig steht man vor einem Dilemma, dessen Bearbeitung jemanden unzufrieden zurück lässt - oder in der Zukunft
#45 Die blinden Flecke der Soziologie? - Wo soziologische Forschungsfragen nicht hinschauen
Zum Abschluss der Staffel zum Thema Interaktionen schauen wir auf drei Themen, die zwischen den Folgen immer wieder aufgeblitzt sind:
Wenn in Interaktionen Personen darüber entscheiden, wie sich die Situation entwickelt - wie kann man dann noch versuchen, zwischen Person und Mitglied zu trennen, wenn man Interaktionen in Organisationen betrachtet?
Wo liegen die Grenzen der Soziologie, um die Ab
#44 "Eine gute Großkonferenz funktioniert wie eine Party - je offener die Erwartungen, umso besser"
Für funktionierende Workshops, das Stiften von Gemeinsamkeit, oder das diskrete Vermitteln der Botschaft, dass ein Mitglied in der Organisation nicht mehr erwünscht ist, braucht es vor allem eines: Eine begrenzte Anzahl an Teilnehmenden, damit die Interaktion stabil laufen kann.
Was aber passiert, wenn nicht maximal zehn Leute zusammen kommen, sondern hunderte? Und die wollen zusammen auch noch in
#43 "Was vor Ort das Deo ist, ist in der Videokonferenz das brauchbare Mikrofon" - Über Interaktionen per Videocall
Was haben Deos und gute Mikrofone gemeinsam? Sie verhindern, dass Teilnehme in Konferenzen durch Nebensächlichkeiten irritiert werden. Was vor Ort wichtig ist, wird digital egal - dafür rücken andere Dinge wie, dass man auch tatsächlich verstanden wird in den Vordergrund.
Der Vergleich ist übrigens nicht von uns, sondern aus dem fantastischen Podcast "Methodisch inkorrekt" von Nicolas Wöhrl und Re
#42 "Einfach mal ganz niederschwellig über alles reden. Und wir bestellen Pizza." - Über Workshops
Workshops in Organisationen können zu unterschiedlichsten Zwecken, mit sehr verschiedenen Besetzungen stattfinden. Als gemeinsamen Nenner aller Workshops ist der Ausgangspunkt für diese Folge:
Es geht um ein außeralltägliches Thema, das nicht in einem regulären Meeting geklärt werden kann. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Der Zeitraum ist begrenzt und kondensiert, auf einen oder zwei Tage - oder a
#41 Scham: Wie in soziale Situationen Peinlichkeit entsteht - und Organisationen dies ausnutzen
Man macht die ersten Erfahrungen als Kind - vielleicht, wenn man glücklich in seinem Ritterkostüm auf der Geburtstagsparty ankommt und sich dann irritiert fragt: "Moment mal. Wieso bin nur ich verkleidet?" Und im Laufe des Lebens mehren sich dann die Gelegenheiten, in denen man in sozialen Situationen steht und vor unangenehmen Gefühl nicht weiß, wohin mit sich.
Diese Folge thematisiert, wie Scham
#40 Lästern, Klatschen, Flurfunk: Warum in Organisationen gerne über Abwesende gesprochen wird
Egal ob jüngste Erfolge, die Geschichte von einem absurden Scheitern oder delikate, private Eskapaden: In Organisationen wird nicht nur viel miteinander gesprochen, sondern gerne auch übereinander. In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, welche Zwecke Lästern und Klatsch in Organisationen hat, was beides unterscheidet, warum vor allem Mitglieder an der Hierarchiespitze damit
#39 "Wir haben für Sie eine neue, ehrenvolle Aufgabe - weit, weg von hier." - übers Wegbefördern, Versetzen und Entlassen
Mitglieder in die Organisation reinholen ist schon eine schwierige Aufgabe. Aber wenn sie einmal da sind, ist eines oft noch schwieriger: Sich wieder von ihnen zu trennen. Sei es aus formalen Gründen, weil die Leute zu viel reden, oder weil es in der Seele weh tut und es um aufrichtige und gute Menschen geht: Wie sind die Mechanismen einer Trennung?
Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über
#38 Die Hürden vor der Mitgliedschaft: Über Einstellungsgespräche und schwierige Startphasen
Was macht Bewerbungsgespräche als Interaktion besonders? Welchen Zweck haben die gewohnten Standardfragen für die Interaktion? Wie minimieren Organisationen das Risiko Fremde zu Mitgliedern zu machen, die sie dann doch nicht haben wollen? Welchen Zweck haben eigentlich offizielle Onboarding-Prozesse, wenn alles Relevante über die Arbeit im Alltag gelernt wird?
Und was ändert sich, wenn man nicht a
#37 "Ich hab die Regeln nicht gemacht!" - zum Umgang zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern
Wie werden Organisationen damit fertig, dass andauernd die soziale Umwelt in Form von Nichtmitgliedern irgendetwas will? Wenn an den Außenrändern der Organisation irritierende Anfragen auflaufen - Menschen, die im Supermarkt Dinge kaufen wollen, die nicht vorhanden sind, Erwartungen, dass der Bus abseits der Linie fährt, die Beachtung von persönlichen Sonderwünschen in einem Anfrageformular)
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#36 "Kommen wir zum geselligen Teil" - wie formale und informale Interaktionen unterschieden werden
In dieser Folge verhandeln Stefan Kühl und Andreas Hermwille wie sicher gestellt wird, dass alle Beteiligten eine Situation als formal verstehen, wie der Wechsel in die Informalität vollzogen wird und was Interaktionen ausmacht, die als Bühne und "Schauseite" fungieren. Leider ist der Ton von Andreas Hermwille in der Folge nicht optimal - wir bitten das zu entschuldigen.
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